Персонал является ключевым звеном в развитии любого бизнеса. При этом, как и любым
ресурсом, персоналом необходимо правильно управлять для достижения целей и
нормального функционирования организации. Но управление персоналом невозможно, если
руководитель не обладает важной информацией о своих сотрудниках, необходимой для
принятия управленческих решений – эту информацию обеспечивает оценка персонала.
Оценка персонала оказывает воздействие на трудовую мотивацию и побуждает работников
вносить изменения в свое рабочее поведение.
Для оценки персонала прежде всего необходимо сформулировать критерии оценки, применительно к конкретной должности и к специфике всего предприятия. А затем по 5- балльной шкале оценивать по каждому критерию (качество и объем работы, дисциплина, корпоративная лояльность и т.д.) и суммировать оценки.
Все критерии оценки персонала обычно разделяют на две группы.
Исходя из характера каждой компании, для нее важны не только профессии, но и личные качества людей. В солидных крупных компаниях, где четко прописаны иерархия персонала и должностные обязанности каждого, нерушимый порядок взаимодействия и документооборота, работники ощущают безопасность и предсказуемость. В них стремятся люди исполнительные, предпочитающие риску стабильность.
Если же в фирме под каждую задачу создается рабочая группа, а сотрудники нередко перебрасываются из одной в другую и работают над самыми различными проектами, то мы имеем дело с другим подходом. Это компании, на рынке которых высока конкуренция, а жизнь продукта коротка (например, в области высоких технологий). Для них эффективнее всего люди мобильные и разносторонние, не склонные к рутине.
Если же в фирме под каждую задачу создается рабочая группа, а сотрудники нередко перебрасываются из одной в другую и работают над самыми различными проектами, то мы имеем дело с другим подходом. Это компании, на рынке которых высока конкуренция, а жизнь продукта коротка (например, в области высоких технологий). Для них эффективнее всего люди мобильные и разносторонние, не склонные к рутине.
По иной схеме действуют, например, консалтинговые компании. Их структура иная, работает преимущественно для обслуживания клиента. Соответственно, здесь нужен персонал иного характера.
Оказать помощь в работе с персоналом призваны разработанные на ряде предприятий внутрифирменные профессиональные стандарты (ВФС). В них обрисованы в общих чертах должностные и личностные требования к кандидатам, критерии оценки, меры стимулирования и повышения квалификации. Эти критерии могут корректироваться в случае изменения предприятием своих функций и профиля, целей и задач.
KPI (Key Performance Indicators) — система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Цель системы — сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.
С позиций системного подхода это означает, что оптимизация деятельности на отдельном рабочем месте должна быть подчинена задаче оптимизации работы организации в целом.
Известното, что управление невозможно без обратной связи. Причем сигнал обратной связи должен быть измерен, оценен, чтобы соответственно дозировать управляющее воздействие. KPI сотрудника как сигнал обратной связи должен в таком случае указывать работнику, насколько будет меняться его премия при изменении соответствующих показателей качества его труда. Например, менеджер по продажам должен знать, что перевыполнение плана продаж на 10 % обеспечит ему премию в размере 5 % от величины оклада.
KPI оказалась наиболее действенной в крупных фирмах, где по сравнению с мелкими предприятиями сложнее выделить вклад каждого работника в общее дело. Кроме прямого измерения эффективности, KPI обладают рядом других достоинств:
Для оценки персонала прежде всего необходимо сформулировать критерии оценки, применительно к конкретной должности и к специфике всего предприятия. А затем по 5- балльной шкале оценивать по каждому критерию (качество и объем работы, дисциплина, корпоративная лояльность и т.д.) и суммировать оценки.
Все критерии оценки персонала обычно разделяют на две группы.
- Оценка компетенций. В этом случае оцениваются знания и умения сотрудника, его способность применять их в практической работе, а также поведение и личные качества. Одним из самых эффективных способов оценки компетенций является решение ситуационных задач с учетом специфики той должности, которую занимает или планирует занять сотрудник.
- Оценка результативности. Она основана на сравнении показателей работы конкретного сотрудника с запланированными для данного периода работы и должности показателями. Для этого перед началом оценки необходимо поставить четко измеримые задачи. Результативность работы сотрудника может выражаться, например, в объеме продаж за месяц, в количестве реализованных проектов, сумме прибыли или количестве заключенных сделок.
Исходя из характера каждой компании, для нее важны не только профессии, но и личные качества людей. В солидных крупных компаниях, где четко прописаны иерархия персонала и должностные обязанности каждого, нерушимый порядок взаимодействия и документооборота, работники ощущают безопасность и предсказуемость. В них стремятся люди исполнительные, предпочитающие риску стабильность.
Если же в фирме под каждую задачу создается рабочая группа, а сотрудники нередко перебрасываются из одной в другую и работают над самыми различными проектами, то мы имеем дело с другим подходом. Это компании, на рынке которых высока конкуренция, а жизнь продукта коротка (например, в области высоких технологий). Для них эффективнее всего люди мобильные и разносторонние, не склонные к рутине.
Если же в фирме под каждую задачу создается рабочая группа, а сотрудники нередко перебрасываются из одной в другую и работают над самыми различными проектами, то мы имеем дело с другим подходом. Это компании, на рынке которых высока конкуренция, а жизнь продукта коротка (например, в области высоких технологий). Для них эффективнее всего люди мобильные и разносторонние, не склонные к рутине.
По иной схеме действуют, например, консалтинговые компании. Их структура иная, работает преимущественно для обслуживания клиента. Соответственно, здесь нужен персонал иного характера.
Оказать помощь в работе с персоналом призваны разработанные на ряде предприятий внутрифирменные профессиональные стандарты (ВФС). В них обрисованы в общих чертах должностные и личностные требования к кандидатам, критерии оценки, меры стимулирования и повышения квалификации. Эти критерии могут корректироваться в случае изменения предприятием своих функций и профиля, целей и задач.
KPI (Key Performance Indicators) — система показателей, с помощью которой работодатели оценивают своих сотрудников. Цель системы — сделать так, чтобы действия сотрудников из разных служб не были противоречивыми и не тормозили работу специалистов из других подразделений. Каждый вносит вклад в общее дело, работает на достижение стоящих перед ним целей и в результате получает бонусы за их выполнение.
С позиций системного подхода это означает, что оптимизация деятельности на отдельном рабочем месте должна быть подчинена задаче оптимизации работы организации в целом.
Известното, что управление невозможно без обратной связи. Причем сигнал обратной связи должен быть измерен, оценен, чтобы соответственно дозировать управляющее воздействие. KPI сотрудника как сигнал обратной связи должен в таком случае указывать работнику, насколько будет меняться его премия при изменении соответствующих показателей качества его труда. Например, менеджер по продажам должен знать, что перевыполнение плана продаж на 10 % обеспечит ему премию в размере 5 % от величины оклада.
KPI оказалась наиболее действенной в крупных фирмах, где по сравнению с мелкими предприятиями сложнее выделить вклад каждого работника в общее дело. Кроме прямого измерения эффективности, KPI обладают рядом других достоинств:
- Анализ KPI позволяет выявить достоинства и недостатки в работе организации, оценить силу влияния факторов, препятствующих достижению заданных целей.
- Четкость и ясность оценки труда. Каждый работник знает, за что и в каких пропорциях ему платят. Исключается субъективизм в оценке результатов деятельности.
- Устойчивость, отсутствие непредсказуемых колебаний в правилах оплаты труда и, соответственно, прогнозируемость результатов деятельности на несколько лет вперед.
- Персональная ответственность работника за качество и объем работы.
- Возможность оценки влияния нововведений, рационализации, организации труда.
